John McKnight
Co-diretor do Instituto de
Desenvolvimento Comunitário com Base em Ativos da Northwestern University
(EUA), John McKnight vem pesquisando, nos últimos 30 anos, trabalhos
relacionados à filantropia, serviço social, política de saúde, organização de
comunidades e racismo em todo o mundo. Durante este período, McKnight mergulhou
no trabalho de mais de três mil comunidades em todo o mundo – Estados Unidos,
África e América Latina – e constatou que os projetos que conseguem os maiores
benefícios sociais utilizam como ponto de partida os talentos e capacidades dos
integrantes da comunidade e não suas deficiências.
ARTIGO
Passei os últimos 30
anos tentando descobrir, em pequenas comunidades, grandes cidades e áreas
rurais, nos EUA, Canadá, Europa, Austrália e África, o que as pessoas vêm
fazendo para tornar suas vidas mais agradáveis. Fomos às comunidades e
conversamos com as pessoas e com suas lideranças, tentando verificar o que elas
têm feito. Começamos então a ter idéias diferentes sobre como as coisas podem
melhorar.
De modo geral, há uma
idéia assumida pelos líderes das instituições e outra quando você conversa com
os habitantes locais. Há duas idéias realmente diferentes. Começamos a mapear
essas idéias. Um desses mapas enxerga dentro do bairro suas necessidades, a
natureza dos problemas, as deficiências dos indivíduos. Esse é um tipo de mapa
que está nas mentes da maioria dos líderes institucionais preocupados. É o mapa
das necessidades da comunidade. Os problemas são: desemprego, vadiagem,
famílias desempregadas, favelas, analfabetismo, beneficiários da previdência
social, envenenamento por chumbo, abuso infantil, grafiteiros, doentes mentais,
para citar alguns. É assim que a maioria dos líderes institucionais enxerga
suas comunidades. Nos EUA chamamos isso de mapa de carências: uma forma de
compreender a vizinhança local que tem guiado muitos líderes em sua abordagem
em relação às vizinhanças de baixa renda.
No entanto, também
começamos a perceber que esse mapa de carências tem algumas conseqüências
inesperadas. Contamos pelo menos sete: a primeira conseqüência é que, se as
pessoas de um bairro estão sempre ouvindo dos líderes institucionais sobre suas
carências e deficiências, muitas vezes começam a acreditar apenas que são
carentes e deficientes. Na medida em que começam a acreditar nessa idéia, se
tornam pessoas dependentes.
O segundo efeito é
que esse mapa das necessidades tende a destruir os relacionamentos locais,
porque leva as pessoas a dizerem: eu sou carente, eu preciso de instituições
que possam me consertar. Portanto, os meus poderes não são necessários. Isso
enfraquece a ação cidadã local.
O terceiro efeito é
que essa postura reforça a idéia de que, para consertar a vizinhança, deve-se
categorizar o dinheiro destinado a ela, para saúde, educação, etc. Quando você
conversa com os profissionais que atendem a comunidade, eles categorizam o
dinheiro que recebem, em pacotes diferentes. Mas estão sempre tentando juntar
tudo, tentando coordenar uma ação. Essa ênpasso em categorias não é verdadeira
para a realidade de uma vizinhança. Tudo está ligado em uma vizinhança. Nas
instituições é que as coisas são separadas.
O quarto efeito é que
esse mapa de necessidades normalmente acaba em dinheiro fluindo para
profissionais que vão consertar pessoas, em vez de dinheiro para construir
sobre os recursos existentes na vizinhança.
O quinto é que a
gente acaba dando uma recompensa ao fracasso. Vocês sabem disso: conheço uma
agência que lida com abuso infantil. No primeiro ano encontro 100 crianças que
sofrem abuso. Naquele ano, o governo deu 100 mil dólares para ajudar essa
fundação. No ano seguinte, se o governo ou outro financiador descobrir lá 200
crianças que sofrem abuso, vai dar 200 mil dólares. Porém, se a organização se
tornar eficaz e reduzir o número de crianças abusadas, os financiadores vão
dizer: “então você precisa de menos dinheiro”. E, dessa forma, existe uma
inversão: quando mais dinheiro flui, mais necessidades há. Esta talvez seja a
conseqüência mais negativa.
Finalmente esse mapa
de necessidades tem o efeito de criar a desesperança, o desespero. As pessoas
começam a achar que não têm dinheiro, são carentes e vêem os profissionais
recebendo dinheiro para consertá-las. Mas a vizinhança e o bairro não mudam.
Ninguém nunca viu nenhuma vizinhança mudar com dinheiro aplicado em consertar
os indivíduos.
Uma das coisas que
posso relatar é que esse é um problema importantíssimo nas instituições. Em
geral, as pessoas visualizam as instituições pelo foco de suas deficiências. As
fundações, instituições, governo e a mídia de massa tendem sempre a falar sobre
o que está errado, especialmente nas comunidades de baixa renda. Não fazem isso
em bairros ricos. Lendo o jornal ou assistindo à TV, você vai pensar que nos
bairros pobres as pessoas só se drogam e matam umas às outras.
Vocês podem ver o
quanto é negativamente poderoso este mapa? Todos dizem que o que é importante
são os déficits.
Há naturalmente um
outro mapa, e esse mapa é o mapa dos ativos. Não que o mapa das necessidades
não seja real ou verdadeiro, mas há outro mapa real. É o mapa dos ativos. Neste
mapa estão, de forma genérica: as empresas privadas, escolas, bibliotecas,
parques, clubes, igrejas, associações, grupos comunitários e também os jovens,
os idosos, artistas, grupos culturais. Todos são ativos numa vizinhança.
Temos perguntado para
mais de 3 mil bairros ou vizinhanças dos países que visitamos o que aconteceu
que melhorou a comunidade? Perguntamos ao habitante, ao morador da área. Temos
coletado mais ou menos 3 mil estudos de caso sobre isso. E quando analisamos essas
histórias descobrimos que, mesmo que essas vizinhanças sejam consideradas
deficientes ou carentes, nos contavam que havia coisas realizadas para tornar
sua vida melhor. Falavam sobre sua iniciativa para ajudar a economia, ajudar as
crianças, as mulheres. Contavam que ajudavam a lidar com problemas de
confiabilidade. Suas histórias falam sobre os recursos existentes dentro da
vizinhança.
Quando você analisa
essas histórias, descobre que existem cinco recursos dentro das vizinhanças que
as pessoas têm usado para melhorar as coisas por conta própria. Esses recursos
são ativos. Vocês podem chamar de ingredientes para a construção de uma comunidade.
Fico encabulado de dizer o que são, porque são recursos que todos conhecem.
Cada história nos contava como as pessoas usavam uma, duas, três ou todos esses
ingredientes.
O primeiro: as
capacidades e habilidades dos moradores locais. O segundo: as organizações,
clubes e grupos voluntários da comunidade. O terceiro: as instituições, os
negócios e as corporações com ou sem fins lucrativos, além das instituições
governamentais – escolas, parques, bibliotecas. Em quarto lugar, está a terra e
tudo o que está acima e abaixo dela. E o quinto recurso é a economia local:
como essas pessoas compartilham, trocam, fazem escambo, comercializam ou
compram e vendem com dinheiro. Cada iniciativa falava sobre a criação dos
relacionamentos entre esses ativos.
Então vamos tentar
resumir algumas dessas descobertas, uma vez que existem dois mapas: um de
carências, com conseqüências muito negativas e outro mapa em torno do qual você
pode dizer: é assim que as coisas mudam. É assim que mudou porque o foco não
estava nas necessidades, e sim nos ativos.
Outra descoberta é que, o que faz com que o progresso aconteça quando se focaliza em ativos é porque ninguém pode fazer nada com necessidades ou carências.
Outra descoberta é que, o que faz com que o progresso aconteça quando se focaliza em ativos é porque ninguém pode fazer nada com necessidades ou carências.
Eu, por exemplo, sou
cardíaco. O que vocês podem fazer com essa minha deficiência? Nada. Uma
necessidade não pode lidar com outra necessidade. Ativos são o que a gente tem
para lidar com necessidade. É por isso que é tão importante focalizar nos
ativos. Você pode fazer algo com o fato de que eu posso construir uma casa, mas
nada com o fato de eu ser cardíaco.
A segunda descoberta
é o desenvolvimento da comunidade, sobre o processo de criar mais e mais
conexões entre esses ativos. Uma vizinhança frágil tem poucas conexões e
relacionamentos. Uma forte vizinhança tem conexões fortes entre cada um dos
cinco ativos. A terceira descoberta é que, de modo geral, as vizinhanças se
desenvolvem numa seqüência. Desenvolvem-se melhor quando o foco inicial é sobre
seu próprio ativo. E, depois, recursos externos entram secundariamente. As vizinhanças
utilizam melhor os recursos externos quando podem utilizar recursos internos.
Você não sabe do que precisa, até saber o que tem. Se você tem um jardim, uma
horta com vegetais, é isso o que está cultivando. Você não vai comprar algo em
uma loja para o seu jardim se não souber o que ele já tem.
A quarta descoberta é
que as instituições externas, os doadores e financiadores, podem apoiar o
desenvolvimento de ativos internos se tiverem uma compreensão correta do seu
papel. Eles têm um papel fundamental nessa compreensão de dar apoio às
comunidades para o desenvolvimento dos seus ativos, criando relações, em vez de
tentar consertar as pessoas “quebradas” dentro dessa vizinhança. Comunidades
utilizam melhor os recursos externos quando já fazem bom uso de seus próprios
recursos. O princípio é muito simples: você não sabe do que necessita até que
saiba o que, efetivamente, possui. As mudanças começam de dentro para fora,
através do investimento e do apoio às qualidades e ativos das comunidades
locais.
A receita para uma
comunidade bem-sucedida está calcada em um importante tripé. A primeira perna é
formada pelo governo. A segunda, pelo mercado de negócios e a terceira, pela
sociedade civil. Os dois primeiros costumam ser muito fortes, porém, se a
sociedade civil é fraca, o tripé não se sustenta. Uma sociedade civil bem
estruturada é o centro de uma democracia e ela só existe quando cidadãos se
unem.“Quando você olha
para um copo metade cheio, metade vazio, tem duas formas de encará-lo: pode
achar que ele está quase vazio ou pode apreciar a parcela cheia. Em geral, no
trabalho filantrópico, é comum vermos instituições focando na metade vazia, que
representa as deficiências de uma comunidade. A estratégia de focar na metade
vazia, ou seja, no problema, tem limites reais. Os governos, em geral, focam
nos problemas. Mas a sociedade civil organizada precisa olhar para a metade
cheia do copo, ou seja, para as capacidades da comunidade. É a estratégia mais
eficiente”.
Texto disponível no site: http://integracao.fgvsp.br/ano5/13/administrando.htm
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Postagem - Denise Cortinove Miranda
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